Het is een beetje een inkoppertje om dit artikel mee te beginnen, maar in een artikel over crisistijden kan deze quote van Winston Churchill niet ontbreken. Met ‘Never waste a good crisis’ doelde de Brit op de oprichting van de Verenigde Naties, welke het gevolg was van een nare periode; de Tweede Wereldoorlog. Je kunt betwisten of de oprichting van de VN ook maar enigszins als positief effect gezien mag worden van deze oorlog en datzelfde geldt voor de COVID-19 pandemie. Beide crisisperioden hadden waarschijnlijk ook nog eens voorkomen kunnen, aangezien bijna alles voortkomt uit ons handelen. De impact van jou als ondernemer op het gedrag van de hele mensheid is echter heel gering, dus we focussen in dit artikel op jou en je bedrijf. Het is onmogelijk om overal een antwoord op te geven, maar in de ‘8 handvatten’ hebben we geprobeerd de belangrijkste thema’s te verwerken. Sommige ondernemers hebben nooit ‘echt vakantie’, maar aangezien de zomer(vakantie) is aangebroken heb je wellicht iets meer tijd om te lezen en te reflecteren.

• Handvat 1: It’s the economy, stupid!
• Handvat 2: Breng de knelpunten in kaart
• Handvat 3: Probeer een oorlogskas op te bouwen
• Handvat 4: Durf te reorganiseren als het moet
• Handvat 5: Globaal transformeert deels naar lokaal
• Handvat 6: Stilte voor de storm op de bedrijfsovernamemarkt
• Handvat 7: Wendbare bedrijven hebben innovatievermogen
• Handvat 8: Steek een kaars nooit aan twee kanten aan

 

Handvat 1: It’s the economy, stupid!

Een andere beroemde oneliner en wederom van een ‘staatsman’, dit keer Bill Clinton. In 1992 won hij van zijn Republikeinse rivaal George Bush en profileerde hij zich door de nadruk te leggen op de economie, terwijl Bush vooral verwees naar zijn prestaties met betrekking tot buitenlandse politieke en beleid.

Zelfs voor economen is het lastig om te voorspellen wat er precies gaat gebeuren, er is namelijk niet veel ervaring met een economische crisis als gevolg van een pandemie. Maar dat de economie, zowel in Nederland als daarbuiten, hard geraakt wordt blijkt al. Veel landen zagen sinds de Tweede Wereldoorlog niet zo’n sterke krimp van de economie en in sommige landen was de krimp nimmer groter sinds ‘er gemeten wordt’. Op dit moment werkt de gehele Big Pharma wereld aan een vaccinatie en de eerste berichten zijn positief. We kunnen dus voorzichtig hoopvol zijn dat de gezondheidsimpact eind 2020 of begin 2021 al drastisch teruggebracht kan worden. Dat zou er ook voor zorgen dat handelsbelemmerende veiligheidsbeperkingen overbodig zijn.

Economen gebruiken vaak letters voor een crisis om de vorm aan te geven. Een u-shape recovery betekent bijvoorbeeld een diepe dip met relatief vlot herstel, een w-shape recovery betekent een tweede grote dip en zo zijn er nog wel een paar smaken. We verwachten hier een u-shape recovery. Hoewel de aandelenkoersen al helemaal opgeveerd zijn na een grote dip kunnen we dit moeilijk verklaren aan de hand van de ‘echte economie’ en de echte klap die voor veel bedrijven nog moet komen. In veel landen is onder grote tijdsdruk een extreem groot blik met steunmaatregelen opengetrokken, maar wanneer dit afgebouwd wordt dan zullen jij en ik er meer van voelen. Er zullen meer ontslagen komen, er is minder besteedbaar inkomen, consumenten gaan minder besteden en zo kom je in een neerwaartse spiraal terecht. Als ondernemer is het goed om het grotere plaatje van de economie enigszins in de gaten te houden aangezien deze factoren invloed hebben op je bedrijf. Je kunt deze factoren echter niet beïnvloeden, je zult je dus op je eigen bedrijf moeten richten en dat waar mogelijk aanpassen aan deze factoren. Aanpassen om te overleven, of voor de meer gelukkigen onder ons: nog harder groeien. Er zijn namelijk ook genoeg voorbeelden van bedrijven die tijdens deze pandemie een extreme omzetgroei doorgemaakt hebben, zoals bepaalde webwinkels, drogisterijen, supermarkten en bouwmarkten. Maar goed, een mens is op een gegeven moment ook wel klaar met klussen, dus als je nu successen hebt geboekt wees dan wel beducht dat je wellicht later in de cyclus een omzetdip kunt krijgen.

De 3 doelen die ik je mee wil geven zijn:

1. Voorkom dat je een zombie-bedrijf wordt. Dit is een bedrijf dat enkel nog bestaat omdat er een grote (bancaire) schuld in zit. Vooral voor eenmanszaken en VOF’s kan dit een probleem zijn vanwege aansprakelijkheid en mogelijke dekkingen in privé. Let ook goed op bij regelingen als de BMKB-C.
2. Voorkom waardevermindering (voornamelijk faillissementen) in je eigen keten. Dit was een groot probleem tijdens de vorige recessie. Iedere ondernemer gaat strakker op zijn debiteuren zitten, relaties verslechteren. Laten we proberen daarvan te leren, je kunt een klant die je factuur niet betaalt namelijk ook vragen of je hem wellicht kunt helpen.
3. Kijk goed naar je eigen cijfers, bijvoorbeeld samen met je boekhouder of accountant. Welk verhaal vertellen deze cijfers je? Luister daarnaast goed naar je klanten en speel waar mogelijk in op blijvende veranderingen in de markt.

 

Handvat 2: Breng de knelpunten in kaart

Bij het 3^e doel raakte ik dit handvat al voorzichtig aan door te zeggen “kijk goed naar je eigen cijfers”. Juist in tijden als deze is het van groot belang om ervoor te zorgen dat je cijfers bijgewerkt zijn zodat je een goed inzicht hebt in de huidige situatie. Daarnaast is het raadzaam om bijvoorbeeld enkele scenario’s uit te werken.

Het uitwerken van deze opties, beter bekend als scenarioplanning, komt er eigenlijk op neer dat je voor ieder scenario een handboek klaar hebt liggen met acties om uit te voeren. Of zoals we er hier mee verder gaan, een oplossing voor ieder mogelijk knelpunt klaar te hebben. De knelpunten in verschillende combinaties tezamen zijn je mogelijke scenario’s. Een van de meeste interessante cases en ook eentje die scenarioplanning onder de aandacht bracht betrekking op Shell. In 1973 brak de Yom Kippur-oorlog uit in het Midden-Oosten met een oliecrisis tot gevolg. Shell had een scenario op de plank liggen en de economische winst van deze voorbereiding lag in de miljarden. Op de Wikipedia-pagina over scenarioplanning kun je het verhaal van Shell in wat meer detail teruglezen. Voor nu wil ik je vooral meegeven dat je naast knelpunten op basis van je huidige beeld van de werkelijkheid, ook je fantasie de ruimte moet geven. Het motto dat dit scenario bij Shell in het draaiboek bracht luidt: “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with yesterday's logic.”

Wanneer je gaat kijken naar knelpunten is het verstandig om in ieder geval de volgende zaken onder de loep te nemen:

• Hoe is de spreiding van mijn omzet en hoe afhankelijk ben ik van mijn klanten? Kijk hiervoor bijvoorbeeld naar hoeveel klanten totaal zorgen voor 50% van je omzet. Als dit maar een handjevol is dan loop je een vergroot risico en is het goed een scenario voor te bereiden voor het wegvallen van een of meerdere grote klanten.
• Hoe is de spreiding binnen mijn leveranciers? Als je erg afhankelijk bent van een of enkele leveranciers dan kom je in de problemen als deze leverancier wegvalt. Deze crisis gaat veel bedrijven hard raken, hou er dus ook rekening mee dat een of meerdere van je leveranciers zou kunnen wegvallen.
• Wat is mijn geografische afzetmarkt en wat zijn de effecten per afzetmarkt? Sommige landen komen in grotere problemen dan andere en daarnaast zal de export vanuit Nederland naar sommige andere landen buitensporig hard geraakt gaan worden. Hierover ook meer in handvat 5.
• Aan wie verkoop ik mijn producten en hoe ziet mijn demografische afzetmarkt er uit? Denk hierbij aan het type kopers dat je hebt en breng hun gedrag in kaart, maar ook hun eventuele verandering in gedrag. Afhankelijk van bijvoorbeeld leeftijd kan de gedragsverandering groter of kleiner zijn. De jongere generatie kocht al veel online, maar ook de oudere generatie stapt uit angst nu steeds meer over van de bricks naar de clicks.
• Kijk naar kwetsbaarheden in je huidige businessmodel en gebruik waar nodig deze periode om structurele veranderingen door te voeren. Een goed model om eens in te vullen voor je onderneming is het Business Model Canvas. Je kunt dit model bijvoorbeeld 2 keer invullen, 1 keer voor de huidige situatie en 1 keer voor waar je naartoe zou willen. Vervolgens maak je een scenario waarin staat welke stappen nodig zijn om per vakje in de Business Model Canvas naar de gewenste situatie te komen.
• Kijk naar de impact van kosten die moeilijk te flexibiliseren zijn. Dit kunnen bijvoorbeeld personeelslasten zijn, huur van een bedrijfspand of financieringslasten. Kijk hoeveel omzet er weg kan vallen om na aftrek van de variabele kosten de vaste kosten nog te kunnen betalen. Als je denkt dat dit op termijn niet meer gaat lukken, dan is nu het moment om al een scenario voor een reorganisatie op te stellen. Een reorganisatie is altijd vervelend en pijnlijk, maar het is kiezen voor een amputatie van een lichaamsdeel of overlijden van het bedrijf. In het laatste geval worden veel meer mensen, leveranciers, klanten en andere betrokkenen geraakt. Hierover ook meer in het volgende handvat.

 

Handvat 3: Probeer een oorlogskas op te bouwen

Een oorlogskas is vaak een term die gebruikt wordt voor geld dat door een bedrijf opzij is gezet om te profiteren van een onverwachte kans of te gebruiken als buffer voor een ongunstige gebeurtenis. In het COVID-19 tijdperk zullen zich beide kunnen voordoen. Zo kan er zich een kans voordoen dat een concurrent in zwaar weer overgenomen moet worden of dat er geld nodig is voor een crediteurenakkoord en een ontslagronde om daarna wee gezond verder te kunnen.

Het lijkt in deze tijden een onmogelijke opgave maar ook nu kun je met simpele handelingen “geld bij elkaar schrapen” om toch voorbereid te zijn voor het onzekere. Dit kan zowel met betrekking tot de balans als tot de verlies- & winstrekening van je bedrijf.

Enkele mogelijkheden voor de balans:

• Vraag een standby-krediet aan. Dit is een rekening-courant die alleen gebruikt wordt bij buitengewone situaties. Ook in deze tijden is het mogelijk om een rekening-courant bij de bank aan te vragen. Onderbouw met name de verwachtingen goed en laat zien dat het gedekt kan worden met de debiteuren en voorraad
• Verkoop je activa op de balans en huur het weer terug. Men noemt dit ook wel een sale-and-lease-back. Dit zorgt ervoor dat je direct een zak met geld aan de tot je beschikking hebt. Doe dit alleen als de kans of ongunstige situatie waar je dit geld voor nodig hebt duidelijk zichtbaar is, omdat dit gezien moet worden als een overbrugging van een situatie. Als de vooruitzichten niet positief zijn kan dit jou toch geld kosten. Een idee kan zijn om alvast offertes op te vragen als je activa hiervoor in aanmerking komt, maar nog niet meer dan dat. Je weet dan waar je op kunt rekenen als een kans of ongunstige situatie zich voordoet.
• Een strakker debiteurenbeheer door bijvoorbeeld twee keer per maand te factureren. Dit klinkt simpel en misschien niet echt als een handeling waardoor je meer cash kan creëren. Maar een bedrijf met een omzet van bijvoorbeeld € 1.000.000,- die de debiteurentermijn met 5 dagen weet te verminderen heeft ongeveer € 14.000,- meer cash voor andere dingen.
• Factoring. Verkoop al je debiteuren als een kans zich voordoet. Doe dit alleen bij de kansen waar je extra omzet en winst kunt creëren want factoring kost relatief veel geld.
• Maak een crediteurenakkoord. Zet een gedeelte van de oude facturen om in een lange termijn lening. Hierdoor hoef je niet binnen 30 dagen te betalen en heb je tijd om balans weer op orde te maken. Een crediteur wil hieraan meewerken als hij weet dat hij hierdoor jou als goede klant niet kwijtraakt en in de toekomst weer met /aan jou kan verdienen.
• Verkoop je pand en ga een flexibel huurcontract aan. Het is makkelijker om mee te bewegen in vierkante meters met de capaciteit die je nodig hebt als je huurt.
• Deel je machines, inventaris en transportmiddelen met je concullega’s. De boeren doen het ook, dus waarom jij niet? Dit zorgt voor betere benutting van de materiële activa en tevens voor extra cashflow.

Enkele mogelijkheden voor de verlies- en winstrekening:

• Gebruik “Zero Based Budgeting”. Bij zero based budgetting gooi je spreekwoordelijk alles uit het bedrijf en beoordeel je bij alles 1 voor 1 of het weer terug mag in het bedrijf. Door vette jaren is er vaak laksheid opgetreden en maak je vaak onnodige kosten of heb je onnodige activa op die balans waar je niet echt gebruik van maakt. Deze vorm van budgetteren identificeert en elimineert verspilling en verouderde operaties. Tevens laat het zien wat je kan outsourcen. Deze handeling kan juist in deze tijd voor extra cashflow zorgen.

• De omzet gaat de komende periode  beweeglijker worden, maar de kosten blijven gelijk. Probeer daarom indien mogelijk met al je afnemers meer af te zetten tegen iets lagere prijzen en kijk of je in ruil voor de iets lagere prijzen lange termijn contracten kunt sluiten. Dit zorgt voor een stabielere zekere omzet.
• Ga voor de win-win-situatie met al je leveranciers. Ook hier ga je voor een lange termijn contract maar tegen lagere prijzen. Je leverancier bied je daarmee zekerheid voor de langere termijn, waarbij jouw bruto marge verbetert en je onderaan de streep meer winst kunt maken.
• Ga ook weer meer werken met externen in plaats van iedereen aan te nemen, de zogeheten flexibele schil. Externen, freelancers en zzp’ers zijn per uur duurder maar zijn flexibel inzetbaar en daarmee kunnen de kosten beter meebewegen met de omzet. In turbulente tijden is dat zeker een voordeel.

 

Handvat 4: Durf te reorganiseren als het moet

De wereld zal voorlopig anders zijn. Voor de meeste sectoren wordt een U-shape recovery verwacht. Dit houd in dat na de omzet daling de omzet voorlopig niet op de oude situatie terug komt. Men noemt dit ook vaak de 90% economie. De omzet is 90% van wat het was maar de kosten blijven dan vaak het zelfde. Dit betekent dat wanneer je niks doet je minder winst gaat maken of zelfs verlies.

Een reorganisatie biedt dan vaak een oplossing. Reorganisaties kunnen relatief eenvoudig zijn, waarbij een personeelslid moet vertrekken of dat het bedrijf zich iets anders gaat positioneren. Maar soms heb je het over zeer extreme reorganisatie met ontslagrondes en het afboeken van crediteuren. Het belangrijkste om te onthouden is dat er niet per se iets mis is met een reorganisatie. We zien dat alle grotere bedrijven ermee bezig zijn dus waarom zou dit voor jou als MKB-ondernemer onbespreekbaar blijven als het slechter gaat? Af en toe op dieet is gezond; het maakt je weer sterker en fitter, mits je het gestructureerd aanpakt. Een methode die je hiervoor kunt gebruiken is het eerder genoemde “zero based budgetting”. Wees hierbij niet bang voor de kosten die hiervoor gemaakt moeten worden als je hierdoor weer winst gaat maken. Wellicht kun je deze kosten ook financieren. Financier jezelf dan naar winstgevendheid zou ik zeggen. Er zijn financiers die hierbij kunnen helpen zeker als je goed kunt aantonen dat het bedrijf hierdoor een turnaround realiseert.

Als we kijken naar reorganisaties waar wij bij hebben geholpen dan zijn de volgende zaken van belang:  

• Belangrijk dat je tijdig start en het liefst voordat er verlies gemaakt wordt.  Zeker bij ontslag is het gevaar dat mensen zich ziek melden.
• Is het financieel haalbaar?Bereken onder welke voorwaarden de organisatie op een goede manier verder kan. Bereken ook of de kosten die hiervoor gemaakt moeten worden, denk onder andere aan transitievergoedingen bij ontslag en een crediteurenakkoord, te financieren
• Is er vertrouwen? Zonder vertrouwen kun je niks regelen met bijvoorbeeld je leveranciers, in dit geval je Belangrijk hierbij is dat de crediteur er al op voorbereid is. Het is belangrijk om te weten in hoeverre de crediteur mee wil werken. Dit kan door hem al wat geld te geven aan begin. Zo heeft je leverancier in ieder geval iets en de kans op het behouden van een toekomstige rendabele klant in plaats van niks. Ook belangrijk is dat de gesprekken worden gevoerd in het bijzijn van betrouwbare derde partij zoals een accountant, boekhouder of jurist.

 

Handvat 5: Globaal transformeert deels naar lokaal

We zien de laatste jaren al een steeds grotere trend van massaproductie naar kleinschalig, een opkomst van biologisch, ecologisch en natuurvriendelijk en een voorliefde bij mensen voor niche-merken en bedrijven die zich echt specialiseren. Een andere belangrijke trend die verder toeneemt is dat de globalisatie afneemt en mensen zich meer richten ‘op de eigen achtertuin’.

Deze trend is al even geleden ingezet en kreeg extra bijval door Trump’s woorden “America First”. De COVID-19 pandemie zorgde er vervolgens voor dat veel overheden naar een meer interne autonome economie toe wilden en daarnaast werd internationaal transport steeds trager en moeilijker onder andere door inperking van vliegverkeer. Als we iets verder kijken dan zien we echter dat de consument al iets langer een voorliefde begint te krijgen voor lokaal en fair ten opzichte van globaal en spotgoedkoop. Denk bijvoorbeeld aan het grote aantal lokale kleine bierbrouwerijen dat de laatste jaren gestart is, voedsel dat rechtstreeks van de lokale boer bij je of tafel terecht kan komen, de groei van het aantal lokale coöperatieve initiatieven en de grote groei van het aanbod in biologische producten in de supermarkt. Maar ook grote bedrijven gaan hier overigens in mee. De bijvoorbeeld aan de overname van De Vegetarische Slager door Unilever. Veel marketing richt zich op hoe een product tot stand komt, de puurheid en de afkomst ervan. Gezondheid van mensen en planeet krijgen een steeds belangrijkere rol en daarbij lijkt er een terugtrekkende beweging te ontstaan om goedkopere producten uit bijvoorbeeld China aan te willen schaffen. Een ander gehoord argument hiervoor is dat het onnodig is qua uitstoot van CO2 en het vliegverkeer, zowel voor transport van mensen als goederen, terug moet worden gebracht.

Dit verhaal ziet dus niet alleen toe op goederen, maar ook op diensten. Zo gaan mensen steeds meer op vakantie in eigen land en stijgen in ons eigen land, maar ook in sommige landen om ons heen, bijvoorbeeld de prijzen van het verblijven in een vakantiepark. Plekken die echter afhankelijk waren van buitenlands toerisme zien een drastische afname in boekingen en omzet. Voor jouw bedrijf kan het zinnig zijn om te kijken wat je doet in andere landen qua business en hoe dit wellicht geraakt gaat worden. Daarnaast kijk je naar wat je doet in eigen land en wat de impact daarop is vanuit het buitenland (denk bijvoorbeeld aan buitenlandse toeristen die in mindere mate komen). Tot slot kun je in kaart brengen hoe en waar je lokaal nog kunt groeien of verder kunt penetreren in de markt.

 

Handvat 6: Stilte voor de storm op de bedrijfsovernamemarkt

Wij verwachten de komende maanden meer overnames. Ook in deze bijzondere tijden zullen ondernemers opzoek gaan naar kansen en groei. Er zijn verschillende sectoren die blijven groeien maar ook in de probleem sectoren kunnen kansen ontstaan door een tekort in capaciteit. Deze kansen kunnen onder meer gecreëerd worden door overnames. 

Er zijn zelfs experts in de overnamesector die een record aan overnames verwachten in de tweede helft van dit jaar. Dit komt omdat er veel ondernemers zijn die nog een behoorlijke kaspositie hebben en willen kopen, maar ook door de vele  ondernemers die moe gestreden zijn en willen stoppen.

Overnames komen in z’n algemeenheid meer voor dan je denkt. Meer dan 72% van de DGA’s geven aan dat ze het bedrijf hebben gekregen door een overname. De meeste overnames vinden plaats bij familie bedrijven met 66,67%. Dit is belangrijk om te weten, want er is wel degelijk een verschil dus een overname van een onbekend bedrijf en een van een familiebedrijf. Een ding dat ik geleerd heb toen ik nog actief was op het gebied van M&A is dat je in zo’n geval altijd een familiebijeenkomst dient te organiseren. Zo’n bijeenkomst kan bijvoorbeeld plaatsvinden op een zondag en belangrijk is vooral ook dat de partners van de familieleden die actief zijn in het bedrijf erbij dienen te zijn om direct duidelijkheid te creëren. Vaak bleek achteraf dat de partners voor problemen zorgden bij het verkooptraject, doordat de discussie tussen de verkoper van het familiebedrijf en zijn partner in de privésfeer werd doorgezet omdat de partner zich onvoldoende betrokken voelde bij de beslissing.

Overnames behoren vaak tot de meer complexere processen. Er komt veel meer bij kijken. Er moet niet alleen gekeken worden of het financieel haalbaar is maar ook of de twee bedrijven wel bij elkaar passen.  Is er een strategie en cultuur die bij elkaar past? Gaat het om een cat’s will of een dog’s will situatie? Dit kun je samenvatten als: blijven de klanten bij het bedrijf wanneer dit verkocht wordt of zijn ze te zeer gehecht aan de oud-eigenaar? Houd ook rekening met de value trap. Als je te ver in het proces zit dan zie je niet altijd de negatieve signalen en wil je koste wat kost tot een deal komen. Veel van deze punten worden vaak over het hoofd gezien tijdens een traject.

Probeer ook de verkopende partij te begrijpen. Waarom wil die verkopen? Houd er ook rekening mee dat een overname vaak een emotioneel proces is, waardoor niet alles rationeel wordt beoordeeld en je daardoor niet alles ziet. Als je dit alles continu in je achterhoofd houdt, zorgt het ervoor dat je sneller tot een deal kunt komen. 

Een van de allerbelangrijkste zaken waar aandacht aan besteed moet worden is het juridisch gedeelte. Weten koper en verkoper elkaar wel te vinden totdat de jurist aan het werk wordt gezet? Een tip die ik wil meegeven is dat je ervoor moet zorgen dat de Letter of Intent, het document dat de basis vormt van alle afspraken, al grotendeels de uiteindelijke overeenkomst is. Alles moet er al in staan. Vaak is de LOI  een paar pagina’s, maar dan mis je de belangrijke dingen die later in het proces voor problemen kunnen zorgen. Probeer juist eerst te onderhandelen over de ‘hete aardappels’, dan worden de andere details later een fluitje van een cent.  

 

Handvat 7: Wendbare bedrijven hebben innovatievermogen

De vergelijking tussen bedrijven en olietankers klinkt je misschien bekend in de oren en dit gaat grotendeels over wendbaarheid. Als je kapitein bent op een hele grote olietanker dan heeft dit in stabiel vaarwater veel voordelen. Maar op het moment dat je op een storm afvaart, in dit geval de COVID-19 storm en economische crisis, dan wil je de koers misschien kunnen wijzigen. Ik kan je vertellen dat het keren van een grote olietanker niet eenvoudig is en datzelfde geldt voor bedrijven die niet wendbaar zijn.

Een aantal van de zaken die we hier gaan bespreken zijn natuurlijk al aan bod gekomen. Zo wordt de wendbaarheid van je bedrijf deels bepaalt door de mate waarin je kosten mee kunnen fluctueren met een omzetstijging of -daling, maar ook in belangrijke mate door je eigen mindset en die van je personeel. Staat het bedrijf en de mensen open voor vernieuwing of hoor je bij jouw bedrijf vaker het credo “we doen het zo omdat we het altijd zo gedaan hebben”?

Over het algemeen geldt dat wendbare bedrijven ook een groot innovatievermogen hebben. En als je ervan uitgaat dat een bedrijf eigenlijk een samenvoeging van een (grote) groep mensen onder aanvoering van jouzelf is, dan betekent dit dat deze groep als geheel open moet staan voor innovatie, verbetering, vernieuwing en verandering. Het bijzondere is dat dit alleen maar belangrijker is geworden. Op dit moment is het bijvoorbeeld in de Verenigde Staten zo dat technologie de corporates ‘aan het opvreten is’. In dit artikel van CNBC lees je dat de ontwrichtende kracht van technologie oudere bedrijven eerder ‘doodt’ en in een veel sneller tempo dan decennia geleden, waardoor werknemers, investeerders en andere belanghebbenden onder druk worden gezet. De gemiddelde leeftijd van een op de beursgenoteerd bedrijf is gedaald van bijna 60 jaar in de jaren vijftig tot minder dan 20 jaar nu, schreef een team van Credit Suisse-analisten. Wat voor beursgenoteerde bedrijven geldt is natuurlijk ook voor kleinere bedrijven in meer of minder mate waar.

Misschien is het daarom ook goed om deze periode te gebruiken om eens te reflecteren of je nog tevreden bent over het innoverende en wendbare karakter van je bedrijf. Wellicht ben je hard gegroeid en werken er veel meer mensen bij je bedrijf terwijl de spark waarom je begonnen met ondernemen bent minder is geworden. Wellicht is alle besluitvorming stroperiger geworden en is dat er allemaal langzaam ingeslopen. Het klinkt misschien gek, maar de meeste reorganisatietrajecten worden ingezet door bedrijven die uiteindelijk weten te overleven op het moment dat er nog winst wordt gemaakt. De signalen en het gevoel geven je echter aan dat er wat moet gebeuren. Wellicht komt dit als een verrassing., maar ook bedrijven die bij het UWV een ontslagvergunning aanvragen doen dit doorgaans niet met de reden dat het financieel niet meer gaat, maar vanwege “organisatorische of technologische veranderingen”. Door er op tijd bij te zijn willen ze juist voorkomen dat op een later moment de organisatie financieel in de problemen komt. Nu wil ik hiermee niet zeggen dat je zomaar moet gaan reorganiseren, maar het woord heeft onterecht een ‘vieze nasmaak’ gekregen terwijl het eigenlijk onlosmakelijk verbonden is met wendbaarheid en innovatie. Zolang je zeker weet dat er geen storm op je koers komt kun je prima een olietanker besturen. Als de weersvoorspelling echter ook maar enige aanleiding geeft tot het ontstaan van een storm of orkaan, zorg dan dat je de olietanker kunt opknippen in een aantal wendbare speedboots en verstrek reddingsvesten op delen van de tanker die niet mee kunnen of willen veranderen. Alle hens aan dek!

 

Handvat 8: Steek een kaars nooit aan twee kanten aan

Een kaars aan twee kanten aansteken, een gezegde in het Engels ook wel bekend als “burn one's candle at both ends”, is iets dat je koste wat kost wilt voorkomen. De betekenis van dit gezegde is dat je niet te hard moet werken waardoor je een goede gezondheid of gemoedsrust in gevaar brengt. Je bedrijf is vaak in meer of mindere mate afhankelijk van jou als persoon, maar je bent als persoon niet jouw bedrijf. Je kunt er dus voor zorgen dat wanneer het slecht gaat met je bedrijf je wel goed voor jezelf zorgt, waardoor je in goede gezondheid en met de juiste mindset je bedrijf door de moeilijke periode heen kunt loodsen.

Dit geldt overigens niet alleen voor jezelf, maar ook voor gezins- en familieleden om je heen. Ziekte (fysiek of mentaal) kun je natuurlijk niet altijd voorkomen, maar als het zich voordoet bij jou of je familie en het gaat slecht met je bedrijf dan zie je vaak dat het effect elkaar versterkt. Het bedrijf wordt verder naar beneden getrokken, daardoor gaat het nog slechter met jou of wordt de harmonie in privé nog verder verstoord. Eigenlijk de belangrijkste les hiervoor gaf ik al in de eerste alinea van dit hoofdstuk: het is niet erg dat je bedrijf in meer of mindere mate afhankelijk is van jou, maar zorg dat je als persoon niet je bedrijf bent of dat zo ziet. Zie mindere tijden in je bedrijf niet per definitie als persoonlijk falen en daardoor dus een mindere versie van jou.

Ik ben zelf ook ondernemer en ik weet na jaren van ondernemen dat je steeds meer resilient wordt en je mindset ook steeds beter met tegenslag om kan gaan, toch ligt het gevaar van de kaars aan twee kanten aansteken altijd op de loer. Voor mij als ondernemer werkt het vooral goed om een duidelijke afbakening te creëren tussen mezelf en het bedrijf en voldoende ruimte in te bouwen voor ontspanning. Ik zou je als tip willen meegeven om, als je daar nog niet bekend mee bent, eens wat meer informatie te verzamelen via Google of na te denken over:

• Meditatie en mindfulness om stress te verminderen.
• Het effectief indelen van je dag waarbij je blokken vrijlaat om zelf creatief na te denken en blokken voor overleg en meetings.
• De Miracle Morning routine, waarbij je de dag begint zonder direct je telefoon erbij te pakken en mails te lezen, maar eerst tijd voor jezelf vrij maakt om de dag scherp en fris te starten (gebaseerd op het boek van Hal Elrod en ook toegepast door diverse Silicon Valley iconen)

• Gezondheid en beweging:

  • Hoe staat het met je gezondheid? Denk hierbij aan je bloeddruk, cholesterol, gewicht, suikerwaardes et cetera. Heb je hier totaal geen inzicht in? Dan is het misschien de moeite waard om deze waardes eens te laten checken, dat kan gewoon bij de huisarts en geeft je een goed inzicht in je fysieke gesteldheid;
  • Krijg je voldoende beweging? Dit hoeft niet eens per se sporten te zijn. Ook 30 minuten stevig wandelen op een dag is erg gezond. Dit heeft bovendien ook een positief effect op je hersenen en verbetert je creativiteit. Lees bijvoorbeeld ook dit artikel eens op The Guardian: ‘It’s a superpower’: how walking makes us healthier, happier and brainier
  • Eet je gezond en is de samenstelling van je dieet goed? Dieet klinkt altijd alsof je moet afvallen, maar dat is niet de juiste definitie. Een dieet hoort eigenlijk een levensstijl te zijn en betekent feitelijk niet meer of minder dan je voedingspatroon. Voor voldoende energie is een gebalanceerd dieet erg belangrijk. Hoe dit dieet er precies uit ziet en wat voor jou werkt hangt van veel factoren af. Een bedrijf als Viome brengt bijvoorbeeld je darmmicrobioom in kaart en gebaseerd daarop krijg je een advies voor waar de bacteriën in jouw darmen goed op reageren en waarop niet, wat zich vaak uit in meer energie of juist vermoeider zijn.

 

Hopelijk heb ik je met deze 8 handvatten een stukje verder kunnen helpen. Ik zal je eerlijk zeggen, na het schrijven hiervan heb ik handvat 8 nog eens nagelezen en besloten dat ik zelf ook toe was aan een weekje vakantie. Ik voelde me als die voetballer die de afgelopen jaren een steeds betere speler was geworden. De laatste wedstrijden kwam het er echter niet meer allemaal uit en verloor ik creativiteit en oogde het allemaal meer geforceerd. De oorzaak is eenvoudig: te veel wedstrijden achter elkaar zonder voldoende rust. Iets dat overigens ook een echter parallel is naar het voetbal. Sommige teams waarvan spelers tijdens de COVID-19 periode veel rust hebben gekregen en die normaal een overvolle kalender hebben (denk aan de grote competities) verschijnen nu met een soort nieuw elan en energie op het veld. Een ander voorbeeld waar je dit ziet zijn schoolgaande kinderen. Velen van hen wilden liever niet iedere dag naar school, maar velen van hen vragen nu weer of ze naar school mogen. Soms kan even de rust opzoeken juist waar het gevoel terugbrengen dat je niet kan wachten om weer te beginnen.

Veel succes tijdens deze COVID-19 storm en wat mag volgen en probeer waar nodig een ander te helpen in plaats van het conflict op te zoeken.